Rapport de formation

I. INTRODUCTION

- Dans le cadre de l’ exécution de son mandant de présentant de la société civile du secteur de santé, le Conseil National des ONG de Santé CNOS en sigle a été appuyé par le PNUD Fonds Mondial pour le renforcement de capacité de certains cadres membre du Bureau du Conseil d’Administration , des services Technique, des Administrateurs et les Coordinateurs des Réseaux en formation Interne et à l’extérieure du pays.

- Un ordre de mission N°114/CNOS/CN/BUR/CA/P-SC/MTT-DN/2009 a été délivré à Monsieur KIPUPILA NZA’KAY. LENDE, Coordonnateur National du Réseau des 0rganisation Médico-Sociale « ROMS » et Président de l’ONG AEMS-ASBL , pour une mission officielle de formation dans la Ville de MBABANE Royaume de SWAZILAND auprès de Fida/Dti.

1. MOYEN DE TRANSPORT
Pour me permettre de déplacer de Kinshasa à Swaziland ; les moyens de transport utilisés c’était l’Avion.

2. DUREE DE LA MISSION

Cette mission de formation s’est réalisée en 20 jours au total soit du 29 Novembre au 2O Décembre 2009 inclus.

3. ITINAIRE KINSHASA-JOHANESBOURG-MAZINI ;
ET MAZINI-JOHANESBOURG-KINSHASA

Le 30 Novembre 2009 arrivé à Mbabane

4. ENREGISTREMENT & ORIENTATION

Présentation de Première rencontre :
- Adresse introductive par le Directeur/Coordonnatrice de Programme Francophone Madame CAROL Préat
- L’achevement de formulaire d’enregistrement par les délégués
- Introductions des délégués et échanges sur le parcours de voyages de pays de la provennance jusqu’à Swaziland par chaque délégue
- L’histoire bréve de Dti et Fida
- L’état de « l’entrainment au Swaziland »
- Programme de cours quotidien, Heures de formation
- Ordinateurs portables graduits et réseaux sans fil fonction uniquement au sein de l’institut
- Aucun cours informatique n’est programmé
- Aucun remboursement en LIQUIDE pour le portable
- Logement à la charge de délégués ; l’organisation de transport est assurée par l’institut
- Les voyages d’études locaux si lié au cours est assuré par l’institut
- Excursion externe et les voyages de courses (non éducatif) optionel assurés par l’institut
- La remise des diplômes et les présentations de certificat tenues une fois par mois pour un groupe total de délégués.

MISSION PRINCIPALE DE FIDA/DTI

 Procurer les capacités de base
 Procurer des recommandations stratégiques
 Recommander les meilleurs pratique de gestion
 Outil central d’apprentissage
 Mesurer et rapporter les resultats
 Programme de formation personnalisées et interne.

Heures de formation : 08h00’ à 12h00’ cours ;
12h00’ à 14h00’ pause café ;
12h00’à16h00 cours
1. Programme de cours
- DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL:
CONTENU DE LA FORMAION :
L’Analyse Organisationnelle Rapide
• Modèle Intégré d’Organisation (MOI)
• Analyse du contexte institutionnel
• Acteurs/Facteurs
• Analyse organisationnelle
• Vision/Stratégie Organisationnel
• Style de Management/Personnel
Analyse Organisationnel
• Système/Structures
• Orientation stratégique
• Planification avec Cadre logique
• Processus d’appui conseil
• Aptitudes personnelles
L’Analyse Systématique
• Le système et les sous-systèmes
• Les compossantes d’un système et son fonctionnement
• Quelques priorités des systèmes
• Modèle systématique et le changement
Le changement ; Définition ; Sources et Mécanismes
• Qu’est-ce que le changement ?
• Le processus du changement dans les organisations
• Les implications pour l’agent de changement
• L’opportunité d’entreprendre un changement
La Dimension du Pouvoir et le choix d’une Stratégie
• Le pouvoir et ses mystifications
• Une définition du pouvoir
• Le pouvoir et le choix d’une strategie
• Le comportement de l’agent et des destinataires dans chacun des sept stratégies
• Autres critiques pour choisir une stratégie
• Le choix de la stratégie
La Gestion de la transition

• Qui doit gérer la transition ?
• La période de transition génératrice de turbulence
• Les principes generaux et moyens pour gerer le changement
• Des mecanismes de gestion du changement pendant la transition
• Le choix de la stratégie

- LA NEGOCIATION POUR LES RESSOURCES HUMAINES :
CONTENU DE LA FORMAION :
Optimiser sa Communication
• Adopter une posture emphatique
• Approfondir les outils de communication (écoute active, questionnaire, reformulation) test
• Comprendre le fonctionnement intellectuel et la structure de raisonnement des acteurs d’une négociation
Spécificités de la Négociation d’Achat de Prestation RH (Organisme de formation , Cabinet de Recrutement, etc.)
• Analyser les critères d’achat en les pondérant
• Construire une matrice de négociation
• Clarifier les objectifs, les impératifs et les points négociables
• Structurer un appel d’offre et sélectionner ses fournisseurs
• Faire face avec assertivité aux arguments des fournisseurs
• Préparer et construire ses objections
• Déjouer les pièges des commerciaux
Spécificités de la Négociation avec les Partenaires Sociaux ou avec un
Collaborateur au Plan Social
• Connaître le cadre juridique des négociation sociales
- Rôle et positionnement des différents acteurs
- Culture de négociation dans l’entreprise et équilibre syndical
- Gestion des avantages acquis
- Techniques de négociation et gestion des accords collectifs
• Pratiquer les negociations sociales
- Analyse des positions des partenaires
- Cerner les enjeux et le contexte
• Maitriser son stress en situation difficile
Emploi
• Qualification/classification
• Formation
• Recrutement
• Promotion et appreciation
• Gestion previsionnelle du personnel
• Tableaux de bord
• Emploie de femme
• Travailleurs en fin de carriere

Conditions de travail
• Aménagement du temps de travail
• Conduite du changement
• Conditions physiques de travail
• Securité
• Travailleurs handicapés

Relations de travail
• Rôles des cadres
• Rôle de la maitrise
• Information
• Insertion des jeunes dans l’entreprise
• Institutions de représentations du personnel

SUIVIS & EVALUATION DE PROJET
CONTENU DE LA FORMAION :
Utiliser le Suivi&Evaluation pour une Gestion orientee vers l’impact
• Pilotage du projet et suivi-évaluation
• Orienter la strategie du projet vers l’impact
• Assurer une mise en œuvre efficace
• Elaborer et mettre en œuvre le système de Suivi&Evaluation
Lier la Conception des Projets, la Programmation Annuelle et le S&E
• Concervoir un projet qui favorise l’apprentissage mutuel, le renforcement des capacites des acteurs et la durabilites des resultats
• La methode du cadre logique
• De la matrice du cadre logique au programme de travail et budget annuel
• Esquisser le S&E au moment de la conception initiale du projet
Concevoir et Mettre en place le Système de S&E
• Les principes phases de la conception et la mise en place du système de S&E
• Decrire les elements du plan operationnel de S&E
• Qualite et mise a jour du S&E
Choisir ce qu’il faut Suivre et Evaluer
• Determiner ce que vous avez besoin
• Utiliser la maitrise de S&E pour une planification detaillee
• Se concentrer sur l’information cle et sur les indicateurs appropriés
• Possibilté de faire des comparaisons et rôle de l’information de reference
Collecter, Gerer et Communiquer l’Information
• Choix des methodes à employer
• La collecte des methodes à employer
• La collecte des données sur le terrain
• Structuration, analyse et stockage de l’information
Montage Financier des Projets
• Modalités et procedures de financement
• Audit et conptabilité de projet
• Budgetisation de projet
MS Projet
• Applications et travaux pratiques
• Utilisations pratique du logiciel MS Projet

5. APPERCU SUR LES MODULES DE FORMATION

I. DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL

a) L’organisation d’un plan
L’organisation consiste à determiner l’ensemble des activités d’une entreprise à identifier les principales fonctions pour réaliser ces activités et regrouper les fonctions similaires en services afin que le travail puisse être coordonné. Deux aspects doivent être prise en compte dans l’exercice de l’organisation :
1. La dimension mécanique de l’entreprise ;
2. La dimension humaine de l’entreprise.

b) L’influence des systèmes d’information sur la prise de decision

Pour survivre, une organisation doit demeuré compétitive.
Lorsqu’une décision est prise, les données des systèmes d’information sont analysées et les informations ou recommandations de plusieurs rapports sont passés au crible, mais avant tout, l’important est d’assurer la viabilité de l’organisation dans son environnement.Il est cependant illusoire de penser que toutes les décisions reposent seulement sur les conclusions logiques des analyses. C’est que la politique à souvent son rôle à jouer dans les exercices de prise de décisions.
Sur le plan stratégique, le processus décisionnel reléve du grand art, car il repose non seulement sur l’interprétation de l’ensemble des informations disponibles pour prendre les décisions mais aussi sur une certaine spéculation à propos des tendances du marché et des projets envisagés dans le futur. De plus, il est important que les décisions se fassent dans un esprit de cohésion et des synergies organisationnelles
Sur le plan de la gestion, la prise de décision relève d’un habile mélange de calculs et d’improvisation. Un gestionnaire doit être capable de gérer le travail requis, selon les objectif qui ont été établis. Les changements technologiques étant de plus en plus rapides et l’environnement de l’entreprise se comportant de façon de plus en plus volatile.
Sur le plan opérations, certains processus sont de natures mécanistes et d’autres de natures plus changeants. Les processus mécanistes demandent peu ou pas de décisions. Les décisions relatives aux processus non réguliers sont souvent prises sur-le-champ, selon le bon jugement des personnes concernées. En cas de doute, le responsable des opérations peut toujours se référer à son gestionnaire.

2. Le changement: définition, sources et mécanismes
2.1. Qu’est qu’un changement?
Tout bouge, tout change même la planète sur laquelle nous sommes tourne sur elle-même et se déplace dans l’espace. Comprendre le changement, c’est tenter de comprendre un ensemble complexe de phénomènes, de mouvements, paris d’autres mouvements et c’est en fait tenter d’expliquer un processus continu qui se situe au centre de la réalité des organismes vivants et qu’il est difficile d’arrêter pour en prendre un cliché.
Sachant que le processus du changement est difficilement isolable entre deux points dans une réalité qui, le plus souvent, n’est pas linéaire, nous devons néanmoins, à des fins d’illustration, « faire comme si» on avait réussi à isoler le processus de changement. Cette distorsion de la réalité nous permettra plus loin de mettre en lumière les phases qui caractérisent le processus de changement.
On pourrait sans aucun doute engager un long débat sur ce qui est et ce qui n’est pas un changement, en considérant un certain nombre de critères qualificatifs, quantitatifs, idéologiques. Pour notre part, nous adopterons une définition qui aide à cerner le processus du changement indépendamment de la valeur du changement lui-même. Dans cet esprit, nous proposons la définition suivante du changement : Tout passage d’un état à un autre, qui est observé dans l’environnement et qui a un caractère relativement durable.
Par extension, la définition que nous donnons du changement organisationnel est la suivante : toute modification relativement durable dans un sous-système de l’organisation, pourvu que cette modification soit observable par ses membres ou les gens qui sont en relation avec ce système.
Le processus du changement dans les organisations
On peut considérer le changement chez l’être humain à partir de plusieurs perspectives. Par exemple, toutes les théories psychologiques qui proposent une thérapeutique pour soulager l’individu de ses difficultés comportent une conception du changement ; pensons notamment à la psychanalyse et à l’approche humaniste, qui ont exercé une grande influence en occident. La plupart de ces théories s’intéressent aux mécanismes intrapsychiques et y cherchent les leviers susceptibles de produire le changement. Ces théories tendent à se centrer sur l’individu, souvent sans tenir compte de son contexte social.
Les principes généraux et moyens pour gérer le changement

Pour favoriser une période de transition qui soit la moins turbulente et la plus productive possible, les gestionnaires doivent veiller aux trois points qui viennent d’être relevés à savoir les difficultés liées au processus vécu et au contenu ainsi que les réactions de l’entourage. En effet, ils doivent adopter une approche de gestion différente de celle qui est utilisée dans les activités courantes. De façon générale, il s’agit d’un style comportant à la fois :

 Beaucoup de détermination quant aux résultats à attendre, mais aussi beaucoup de sensibilité aux réactions des membres de l’organisation ;
 Beaucoup de souplesse dans les ajustements à faire, mais aussi beaucoup de fermeté quant a l’importance d’aller devant ;
 Beaucoup d’attention aux efforts consentis, mais aussi beaucoup de prévalence pour relancer continuellement l’énergie de changement.

Pour mettre efficacement en pratique ce style, nous suggérons les mesures suivantes :

 Recueillir périodiquement les réactions des clients des destinataires, des paires des partenaires ;
 Faire des évaluations périodiques ;
 Déceler rapidement les dysfonctions et les corriger ;
 Diffuser régulièrement des rapports d’étapes ;
 Rappeler continuellement les objectifs du changement aux destinataires ;
 Ajuster le rythme d’implantation aux circonstances ;
 Assurer une présence régulière ;
 Avoir des changes directs avec les destinataires aussi souvent que possible ;
 Accorder de l’attention aux personnes et souligner les efforts ;
 Apporter du soutien (présentation, coaching, formation) pour maintenir l’énergie.

L’appropriation du changement
Pour qu’un changement s’introduise de façon durable et soit intégré aux habitudes, il faut que les destinataires s’approprient. On espère toujours qu’ils le feront le plus tôt possible ; en General, c’est l’illusion. En effet, il est ambitieux de croire que des gens qui n’ont pas demandé de changer s’approprieront rapidement des idées de quelqu’un autre. l’expérience montre, au contraire, qu’il faut habituellement attendre un certain temps avant que les destinataires soient réceptifs au changement et encore plus longtemps pour qu’ils en deviennent « propriétaires ».cela a une conséquence très importante: les initiateurs du changement devront accepter de le porter presque tout seul pendant la plus grande partie de la phase de transition !
C’est pourquoi les initiateurs doivent en faire une gestion très active et assurer un suivi constant, sinon les destinataires trouveront des raisons pour s’en désintéresser, pour y échapper ou pour le neutraliser. Rappelons-nous qu’en matière de changement, les habitudes anciennes restent longtemps incrustées et qu’elles auront tendance à réapparaître subtilement à la moindre occasion.
LA GESTION DE LA TRANSITION
La véritable « gestion »du changement commence après que les décisions ont été prises, c’est-à-dire au moment où on procède à leur mise en œuvre. Surviennent alors toutes sortes de réactions et de difficultés qui invitent le gestionnaire, ou l’agent de changement désigné, à fournir un encadrement particulier.
Le pilotage d’une organisation en mutation est une opération complexe, qui peut s’avérer très enrichissant si elle est bien maitrisée, mais qui peut aussi transformer en cauchemar si on laisse trop de place à l’improvisation.
Dans la démarche d’un changement, l’étape d’implantation correspond à la phase de transition, période pendant laquelle tous les acteurs touchés par le changement feront face à des situations nouvelles souvent chaotiques et stressantes. Le gestionnaire doit y apporter une attention spéciale. En, effet, c’est l’étape la plus délicate pour la réussite du changement, et c’est malheureusement la que le gestionnaires s’arrêtent…après avoir lancé une opération majeur à un grand renfort de publicité, ils retournent trop souvent à administrer les choses courantes envoyant un message très clair; ils sont intéressant par ce changement, mais pas au point de s’éloigner trop longtemps de ce qui était leur préoccupations quotidiennes. Il ne faudra pas alors se surprendre si les destinataires, ayant compris le message, se désintéressent eux-aussi du changement à peine amorcé !
La transition est habituellement la phase pendant laquelle les gestionnaires se sentent facilement dépourvus. Diverses raisons peuvent expliquer cela. L’une d’elles est sans doute que les gestionnaires n’ont pas développé d’habiletés particulières en gestion du changement. Pendant des années, ils ont vécu le phénomène du changement comme une modification nécessaire, mais ponctuelle dans les opérations régulières, en souhaitant chaque fois, que la vie « normale »reprenne rapidement son cours. Une deuxième raison tient à la nature et aussi à la rareté des outils mis à leur disposition pour gérer la transition. Il faut reconnaître que les étapes du diagnostic et de la planification étant naturellement plus analytique, les gestionnaires ont bénéficiés d’un éventail d’outils développés sur une longue période. Mais, lorsqu’il s’agit de gérer des phases de transition de plus en plus fréquentes, ils sont littéralement plongés dans un vécu turbulent qui fait appel à des outils qui puisent davantage dans la psychologie et sociologie des comportements humains. On trouve de plus en plus d’outils appropriés pour ce genre de situation, mais la plus part font appel au jugement discrétionnaire de l’utilisateur.

Des mécanismes de gestion du changement pendant la transition
Le style adopté par la gestion doit être appuyé et complété par un certain nombre de mécanisme ou moyens qui serviront à soutenir les efforts.

II. La Négociation pour les Ressources Humaines

A. La négociation et le développement organisationnel des ressources humaines.

A l’état actuel de connaissance, l’homme constitue une richesse incontournable, qu’au même titre que plusieurs gisement de métaux les plus riches au monde.
Deux groupes d’activités se font distinguer en gestion des ressources humaines : - Les activités stratégiques
- Les activités opérationnelles

1. Les activités stratégiques :

a) Toutes les activités en gestion des ressources humaines peuvent être considérées comme stratégiques parce qu’elles doivent tenir en compte de la stratégie de l’’entreprise et s’harmoniser avec elle.
b) Certaines activités son plus stratégiques que d’autres en gestion des ressources humaines, essentiellement parce qu’elles exercent une influence significatives sur les autres activités.

Les activités stratégiques peuvent être considérées comme des « circonstances » dans ce sens qu’elles exercent une incidence sur les activités opérationnelles tout autant que des activités.

Parmi les circonstances qui peuvent survenir et modifier les résultats d’une activité donnée, il existe un groupe de circonstances structurelles à côté des circonstances culturelles qui font allusion aux valeurs des individus dans l’entreprise

2. Les activités opérationnelles :

Les but essentiel de la gestion des ressources humaines est d’assurer que l’entreprise dispose de ressources humaines dont elle a besoin pour réussir.

Il s’agit des : - L’acquisition de ressources humaines ;
- Le développement des essources humaines ;
- La conservation des ressources humaines.

B. Les cinq visages de la GRH :
- la sélection ;
- l’encadrement ;
- la formation ;
- la confrontation ;
- la gestion du sentiment d’appartenance.
La gestion des ressources humaines, c’est l’ensemble des activités qui permettent au gestionnaire d’utiliser le caractère unique de chaque employé pour multiplier les forces de l’entreprise et augmenter la position concurrentielle dans un marché donné.

C. Les systémes : L’importance des systéme
- Le manuel des conditions de travail ;
- Les salaires ;
- La politique disciplinaire ;
- L’entretien d’appréciation et
- Bloc d’activités.
Par systéme, nous entendons les politiques que vous établissez au sujet des conditions de travail, des salaires et de la discipline. Ce sont des instruments essentiels qui vous viennent en aide lorsque vous gérez des ressources humaines.

D. Des théories et techniques de la gestion des ressources humaines
1. Des théories en gestion des ressources humaine

1.1. Définition.
Une théorie en gestion des ressources humaines se définit comme une tentative d’explication d’un phénomène ou d’une relation entre deux ou plusieurs phénomènes.
Exemple 1. « Les individus travaillent plus fort si on les paie mieux, mais seulement à condition qu’ils constatent une relation directe entre leur effort et leur salaire ». Cette théorie tente d’expliquer la relation existant entre le salaire et l’effort consenti. Elle suggère que l’effort consenti augmente lorsque le salaire augmente, mais à une condition : il faut que les individus perçoivent une relation directe entre les deux phénomènes, c'est-à-dire entre leur salaire et l’effort qu’ils acceptent de faire. Il est compréhensible qu’une telle théorie et une telle tentative d’explication de la relation entre le salaire et l’effort consenti, n’aurait pu être proposée sans une théorie sur les salaires en soi et sur l’effort consenti.
Exemple 2. « Les employés détestent travailler. Ils sont carrément paresseux et si ce n’était de gagner un salaire, ils resteraient chez eux.» Selon cette théorie, les employés préfèrent être bien encadrés, ce qui les empêche à prendre des responsabilités. Leur manque d’ambition les pousses fuir toute les situations où ils seraient appelés à fournir plus d’effort que nécessaire pour obtenir leur chèque de paye. Les dirigeants qui adhèrent à cette théorie compenseront cette faiblesse en établissant des mécanismes de surveillance et de contrôle. Ils imposeront et entretiendront avec les employés des relations dans lesquelles ils se réservent l’utilisation de la matière grise en confinant les employés dans le rôle d’exécutant. Le plus intéressant dans tout cela, c’est que les dirigeants qui ont adopté cette conception des gens forcent leurs gestionnaires à mettre sur pied des structures et un encadrement qui démobilisent les employés, qui les confinent à des gestes prémédites et qui les poussent, à adopter, malgré eux, les seuls comportements qui sont attendus d’eux.
Exemple 3. « Les gens finiraient par s’ennuyer de rester chez eux et que par conséquent, c’est pour se réaliser qu’ils cherchent des emplois porteurs de défis. » Selon les tenants de cette théorie, les êtres humains, à la base, sont travaillants. Autonomes, ils sont motivés par les défis et cherchent à être plus productifs en gagnant de nouvelles responsabilités et en trouvant de meilleures façons de s’acquiter de leurs tâches. Le plus intéressant, c’est que les dirigeants d’entreprises qui adhèrent à cette théorie ont également raison ! Soucieux de ne pas brimer cette énergie qui anime leurs employés, ils leurs offrent toutes les occasions de mieux travailler en s’intéressant à ce qu’ils font et d’évaluer dans leurs responsabilités au fur et mesure du développement de leurs habilités. En les encourageant à se dépasser, ils établissent des mécanismes de collaboration. Sensibles à leur encadrement spécial qui leur est offert, les employés voient leur degré d’engagement augmenter et ils sont prêts à se dépasser pour faire proposer une entreprise à laquelle ils s’identifient de plus en plus.

Par ailleurs, il peut exister plusieurs théories au sujet des mêmes phénomènes. En ce sens, une théorie est une tentative d’explication. Différents théoriciens peuvent proposer des réponses différentes.

Exemple 4. Trois explications, trois théories qui tentent d’expliquer le succès dans la carrière :
• « Le succès dans la carrière dépend de l’’effort qu’on y met »
• « Le succès dépend de qui on connaît »
• « Il faut tenir compte de l’effort et de qui on connaît pour expliquer le succès.»
Pour les gestionnaires, certaines théories, avec le temps, ont en quelques sortes mieux fait leur preuve. On peut leur faire un peu plus confiance. Mais en gestion, comme dans toutes les sciences, il est toujours possible que de nouvelles recherches suggèrent de nouvelles réponses aux dilemes auxquels se heurtent les gestionnaires. Enfin, il faut retenir que toute théorie est une simplification, une généralisation de la réalité. Or cette caractéristique est un défaut, en un sens, parce qu’une une théorie, une explication, peut ne pas s’appliquer dans le cas particulier qui nous intéresse.
Le fait qu’une théorie représente une simplification de la réalité, elle peut aussi présenter un avantage important. Elle permet à des gestionnaires de ne pas s’embarrasser de tous les détails. Il n’est pas nécessaire de comprendre la relation entre tous les phénomènes vécus tous les jours. C’est dans ce sens que Lewin dit : « Il n y a rien de plus pratique qu’une bonne théorie.»
Une bonne théorie permet de prédire ce qui va se passer. La théorie suggère aux gestionnaires que, lorsqu’il pose tel geste dans telle circonstances, il peut s’attendre à tels résultats.
Exemple 5. Un gestionnaire place une annonce dans des journaux très populaires pour recruter des candidats et candidates pour un poste, sans préciser ses exigences, surtout en période de chômage, il est probable qu’il recevra un très grand nombre de demandes, un nombre peut être inutilement grand. Cet exemple illustre l’importance d’avoir des théories qui permettent de tenir compte d’un grand nombre de facteurs et de mesurer l’impact des divers facteurs les uns sur les autres simultanément. Souvent bon nombre d’auteurs ne font pas de distinction entre théorie et modèle, employé pour désigner une façon particulière pour exprimer une théorie, soit sa représentation schématique plutôt que littérale. En économie, en plus de l’expression graphique ou littérale des théories, il y a l’expression mathématique sous la forme d’équations…
E. La résolution des conflits : les techniques de négociation
1. Concepts
1.1. La résolution de conflit est un concept associé aux relations humaines, principalement lié au management' et aux méthodes et outils d'aide à la prise de décision [1]. Elle consiste dans le choix d'une solution à un affrontement et sa mise en œuvre. Lorsqu'il s'agit de pratiques en regard du système judiciaire ou d'une décision étatique, on parle de modes alternatifs de résolution des conflits.
1.2. Le conflit est une situation sociale où des acteurs en interdépendance, soit poursuivent des buts différents, défendent des valeurs contradictoires, ont des intérêts divergents ou opposés, soit poursuivent simultanément et compétitivement un même but.

Le conflit ne peut exister qu'entre deux personnes au moins. Le concept de situation sociale renvoie à celui de lien et de seuil au delà duquel une relation est établie (on ne peut être en conflit avec un inconnu sauf dès que celui-ci est en lien avec nous). Le conflit naît dans un système qui s'apparente à un ensemble d'éléments inter-dynamiques ayant une même finalité dont tous les éléments participent à l'atteindre. Le conflit est donc une divergence dans la finalité. La compétition à l'origine des conflits, voulue ou pas ; cependant elle ne peut être motivée car on ne motive pas un groupe.
1.3. La négociation est la prise en charge du conflit ; c'est une solution pour concilier les points de vue opposés, la seule procédure pour le clore. Elle possède plusieurs dimensions :
• distributive (ce que l'un gagne, l'autre le perd): permet que la négociation soit profitable pour tous et fait qu'elle soit un jeu équitable
• intégrative : elle doit intégrer la problématique et la vision du litige des autres acteurs en opposition (résoudre ensemble le conflit sans gagner le maximum).
Il convient de faire abstraction ici des conflits de lois qui désignent une opposition ou une contradiction entre des textes législatifs issus de systèmes juridiques concurrents et du conflit d'intérêt, lequel est fondé sur des relations économiques avant d'être sur le terrain de l'affectivité relationnelle.
La résolution d'un conflit ne peut être envisagée en dehors du conflit lui-même :
- sa nature,
- ses causes,
- les personnes qui le vivent,
- le contexte dans lequel il se passe...
Tout mode de résolution qui serait proposé de manière transversale, sans tenir compte des spécificités internes à la situation conflictuelle ne saurait être efficace.

III. Suivi & Evaluation
Vue d’ensemble du Suivi et de l’Evaluation
Le système de suivi-évaluation dans un processus de développement de projet a pour objet premier d’évaluer de manière continue les partenariats associant les communautés rurales, les gouvernements, les ONG et les bailleurs de fonds, afin que les corrections nécessaires puissent être apportées à l’expérience au fur et à mesure de l’avancement du projet.
Cette séance va ainsi essayer d’expliquer comment utiliser le suivi et l’évaluation pour améliorer l’impact des projets. L’accent sera mis sur le S&E en tant que outil d’apprentissage qui, à partir des succès et des échecs, permet aux intervenants de prendre de meilleures décisions , de mieux rendre compte et de mieux assumer leurs responsabilités vis- à- vis de ceux qui les ont mandatés et des ruraux qu’ils sont sensés servir.
A. Definitions des mots utilisés
Suivi : processus de collecte et d’examen continus de l’information relative à la mise en œuvre du projet, à la couverture du projet et à l’utilisation des ressources.
Evaluation : processus de collecte de données visant à évaluer l’efficacité du projet en ce qui concerne la réalisation des objectifs de départ et mesure dans laquelle les changements observés peuvent être attribués au projet. Parfois les termes suivis et évaluation ne font pas ressortir des distinctions claires et nettes car ils se recoupent ou se complètent dans un processus méthodologique de réflexion et de capitalisation participative.
Impact : changements dans les conditions de la population cible qui reflètent généralement les objectifs principaux du projet.
Indicateur : mesure objectivement vérifiable qui reflète l’activité, l’hypothèse ou l’effet mesuré.
Projet : on appelle projet, l'ensemble des actions à entreprendre afin de répondre à un besoin défini dans des délais fixés. Ainsi un projet étant une action temporaire avec un début et une fin, mobilisant des ressources identifiées (humaines et matérielles) durant sa réalisation, celui-ci possède également un coût et fait donc l'objet d'une budgétisation de moyens et d'un bilan indépendant de celui de l'entreprise.
B. Description et Importance du Suivi et de l’Evaluation
Le suivi et l’évaluation sont deux processus distincts, reliés entre eux, et comportent des activités complémentaires.
1. Le suivi est la tentative systématique d’examen des opérations du programme, notamment la couverture et la prestation de services, en déterminant ce qui devait être fait et si cela a été effectivement fait tel que planifié, dans les délais prévus, pour la population ciblée et de manière efficace.
2. Le suivi peut aussi comprendre la collecte de l’information sur les activités du programme pour déterminer si elles sont conformes aux conditions juridiques et réglementaires.
3. Le suivi est le processus d’une surveillance continue et périodique de la mise en œuvre physique d’un programme par le biais de la collecte ponctuelle d’une information systématique sur les calendriers d’exécution, la fourniture des ressources, les résultats ciblés et autres variables nécessaires pour que le programme arrive à avoir les effets et l’impact souhaités.
4. Le suivi est une partie intégrante du système d’information en gestion (fonction de soutien de la gestion) du fait que les rapports de suivi peuvent être utilisés comme base de l’examen interne (évaluation) des opérations du programme aux niveaux gestion et technique.

Le suivi du programme a pour but de :
1. Superviser la mise en œuvre physique du programme en fournissant une information sur la situation actuelle, ce qui confirme que la mise en œuvre progresse comme prévu.

2. Fournir la base de mesures correctives devant être prises grâce à l’indication précoce des déviations, des lacunes de performance et autres problèmes exigeant une attention immédiate.
3. Vérifier que les ressources du programme sont utilisées correctement, qu’elles sont disponibles en temps opportun et qu’au travers des activités elles génèrent des résultats.
4. Vérifier que les activités sont entreprises et se traduisent par des résultats

L’évaluation concerne
1. la collecte systématique d’information sur la conceptualisation, la conception, la mise en œuvre et/ou l’impact d’une intervention ou d’un programme.
2. les évaluations servent deux fonctions importantes en déterminant (a) dans quelle mesure les changements souhaités ont eu lieu compte tenu des objectifs du programme et (b) si le projet est responsable de tels changements.
3. l’évaluation est le processus par le biais duquel la pertinence, l’efficacité et l’impact d’un programme sont déterminés de manière aussi objective et systématique que possible par rapport aux résultats et effets souhaités.
4. l’évaluation est un outil de programme et un processus de vérification pour mesurer si les résultats ont été obtenus et évaluer la pertinence et l’efficacité du programme par rapport à ses objectifs, et en tenant compte du budget ou des ressources disponibles.
5. les évaluations permettent d’examiner l’efficacité des dispositions institutionnelles et des systèmes de gestion sur la mise en œuvre d’un programme et fournissent également une information pour la conception et l’approbation du programme.
6. Les évaluations sont un outil de responsabilisation permettant à la direction du programme de porter à l’attention des intervenants et de manière aussi
objective que possible les réalisations du programme.

Pourquoi le suivi et l’évaluation sont des activités importantes dans le cadre d’un programme/projet ?
Le suivi et l’évaluation sont le pivot du projet.
 Le suivi

Des programmes de suivi aident à :
1. évaluer la quantité, la qualité et l’opportunité des ressources du programme ;
2. vérifier qu’au travers des activités les ressources génèrent des résultats ;
3. fournir une information pour améliorer le ciblage ;
4. identifier les contraintes freinant l’efficacité du programme, afin d’aider les responsables à améliorer la mise en œuvre ;
5. déterminer si un processus ou un service (la fortification alimentaire dans le programme de nutrition par exemple), répond aux normes nationales ou autres normes couramment acceptées ;
6. déterminer si le programme répond aux besoins des groupes ciblés.

Les données du suivi doivent être collectées dès le début du projet et utilisées continuellement aux fins d’améliorer le programme.
S’il n’existe pas de système de suivi au moment où le programme est démarré, il n’est jamais trop tard pour en mettre un en place à n’importe quel moment de la réalisation du programme.
 L’évaluation est importante car elle aide à :

1. déterminer la valeur des programmes en cours ;
2. accroître l’efficacité de la direction et de l’administration du programme ;
3. identifier les impacts dus au programme ;
4. fournir une information qui permet des comparaisons coût-efficacité;
5. reconcevoir un programme continu ou ébaucher un nouveau programme ;
6. répondre aux exigences de responsabilité des bailleurs de fonds et promoteurs du programme.

 Le Suivi et l’Evaluation répondent aux questions suivantes :

Le suivi vise à répondre L’évaluation vise à répondre
1. Est-ce que les ressources et activités du programme génèrent les résultats souhaités ?
2. Les services sont-ils fournis en temps utile ?

3. Dans quelle mesure arrive-t-on à couvrir les personnes et les communautés ciblées ?
4. Quelle est l’acceptabilité et l’utilisation effective des services ?
5. Quels sont les coûts liés à la réalisation du programme et à l’obtention des résultats ?
6. Dans quelle mesure la mise en œuvre effective reflète-t-elle les plans de mise en œuvre du programme ? 1) Le programme traite-t-il un problème réel, le vrai problème ?
2) L’intervention est-elle correcte, appropriée ?
3) Des interventions supplémentaires sont-elles nécessaires pour atteindre les objectifs ?
4) L’intervention est-elle réalisée telle que planifiée ?
5) Existe-t-il une manière efficace de traiter le problème, par exemple, du point de vue coûts et ressources ?

Le Coordonnateur de Suivi-Evaluation
Le Coordonnateur de Suivi-Evaluation est chargé d’orienter les stratégie de S&E et la mise en œuvres des activités correpondantes au sein du projet et au travers des partenaires et aussi de fournir en temps voulu aux acteurs concernés les information pertinentes. Cela suppose des communications étroites avec tous ceux qui participent à la conception et à la coordiation du S&E : agents chrgés du suivi-évaluation du projet central et des partenaires ; représentants du comité de pilotage ou d’une unité analogue ; représentants des groupes d’acteurs concernés ; et avec le responsable du projet, les consultants extérieures et le personnel de terrain le cas échéant, ainsi que les membres des missions externes intéressnt le suivi-évaluation.
Voyage, Excursion et visites de terrain

Nous avons effectués les visites de terrain dans le cadre de notre formation auprès du Ministère de la santé ; de hôpital général de Mbabane et de l’hôpital de Nazaréenne de Mazini. Excursion aux Villas Royal ; la Résistance Royale et au village culture et voyage à Mozambique dans la ville de Maputo.

Présentation du Royaume de Swaziland
Le royaume du Swaziland est un pays d'Afrique australe entouré par l'Afrique du Sud et le Mozambique.
Histoire du Swaziland
L'histoire du Swaziland remonte à des temps anciens mais est restée largement inconnue en l'absence de traces écrites. Les recherches archéologiques ont mis au jour des ossements humains démontrant la présence d'hommes il y a 100 000 ans. Protectorat britannique, le Swaziland est devenue indépendant en 1968. Les premiers habitants du Swaziland étaient des chasseurs-cueilleurs de type Khoisan.
Les peuples bantous
Au IVe siècle, les peuples bantous migrants d'Afrique centrale, ont commencé progressivement à repousser les Khoisans vers le sud-ouest de l'Afrique australe. Au XIe siècle, les bantous de langues sotho et Nguni avaient définitivement écartés les Khoisans de la région et s'étaient définitivement installés sur le territoire du futur Swaziland.
Les Dlamini étaient un clan issu du peuple Nguni et s'étaient établis à l'origine au Mozambique. Au milieu du XVIIIe siècle, le roi Ngwane III avait mené son peuple à proximité de la rivière Pongola, dans le Swaziland méridional actuel. C'est de cette époque que date la naissance de la nation swazi dirigé par le clan Dlamini.
Le clan Dlamini émergea politiquement au début du XIXe siècle lors du mécane, consécutif à l'expansion zoulou. Le roi Sobhuza I, qui avait succédé à Ngwane III, s'était retiré dans la vallée d'Ezulwini, où il protégea son peuple des visées impériales de Shaka Zulu puis de son successeur Dingane (bataille du Lubuya en 1839).
À partir de 1852, les Swazis entrèrent en conflit avec les Boers qui lorgnaient leurs terres fertiles puis avec les Portugais qui voulaient agrandir vers l'ouest leur colonie du Mozambique. Le territoire du royaume des Swazis ne cessait en effet d'attirer des chasseurs blancs, des commerçants, des missionnaires et des fermiers à la recherche de pâturage pour nourrir le bétail.
En 1877, les Dlamini demandèrent la protection de la Grande-Bretagne et en 1881, amputé de sa frange orientale, le Swaziland devint un protectorat britannique, garantissant l'indépendance de la nation.
Le protectorat du Swaziland (1881-1968)
Le royaume n'en ayant pas moins été morcelé en concessions accordées aux Européens par le roi Mbadzeni, un imbroglio juridique concernant le statut du territoire permit à la république sud-africaine du Transvaal d'obtenir l'administration du territoire en 1894.
Suite à la guerre des Boers, la régente du royaume demanda de nouveau à ce que son pays soit placé sous protectorat britannique.
En 1906, le territoire est finalement placé sous l'autorité du gouverneur britannique du Bechuanaland et du Basutoland.
Le développement de la propriété terrienne menaça alors la viabilité de la culture Swazi alors que beaucoup de sujets du royaume émigraient pour travailler dans les mines d'Afrique du Sud.
Le 22 décembre 1921, le jeune roi Sobhuza II montait sur le trône. Il ouvrit largement le royaume aux investisseurs britanniques et sud-africains afin d'exploiter les mines d'amiante et de charbon. Parallèlement, il fit racheter, par les chefs traditionnels, les terres occupées par les fermiers blancs du pays.
À partir de 1963, un mouvement anticolonial commença à se développer mené par le prince Dumisa Dlamini et par le "Ngwane National Liberatory Congress" (NNLC). Opposé au parlementarisme, Sobhuza II, conseillé par un avocat sud-africain, accepta de rechercher et d'obtenir l'appui d'une formation politique. Il fonda l'"Imbokodvo National Movement" (INM) qui remporta 85% des suffrages lors des élections de 1964 face à 4 partis adverses. La quelque dizaine de milliers de colons blancs se rallièrent au roi en 1967, rassurés par son conservatisme politique, social et économique. L'INM obtint ainsi aux élections la totalité des sièges de député contre les Panafricanistes du NNLC.
Le 6 septembre 1968, la monarchie constitutionnelle du Swaziland est proclamée.
Ce rapport de mission de formation au Fida/Dti, constitue bien le résultat de la connaissance acquise vers les pertinences des politiques à employer dans le lieu de travail et créer un marché de qualité supérieure pour les solutions de formations par l’entremises des sources variées.
Les stratégies de développement menées dans les programmes de formation dans certains nombre des modules donnent les meilleures connaissances pratiques et des conseils stratégiques aux organisations de mise en œuvre de projets de manière à développer et appliquer les stratégies requises en guise d’amélioration de priorités des entreprises et de leurs réalisations.

CONCLUSION
Ce rapport de mission de formation, établi par Monsieur KIPUPILA NZA’KAY. LENDE met en relief les programmes de cours reçus, les contenus des modules sur : le Développement Organisationnelle ; Gestion pour les Ressources Humaines et Suivi&Evaluation des projets. Les voyages, excursion, visité de terrain et la présentation de Royaume de Swaziland fait que conclure les idées sur le renforcement de capacité acquise auprès de Fida/Dti à Mbabane.

KIPUPILA NZAKAY.LENDE


Brève description du lien

Fondation Pour le Développement International (Afrique)Fida/Dti, est une Instutition de formation basée à MBABANE Royaume de Swawiland E.mail: fdi@realnet.co;sz www.fdi-afrique.org