SYNTHESE DES TRAVAUX DE LA FORMATION DES ANIMATEURS DES ASSOCIATIONS DU DEVELOPPEMENT COMMUNAUTAIRE EN RESOLUTION ET TRANSFORMATION DES CONFLITS QUOTIDIENS

Suivant le besoin exprimé par la Fédération Nationale des ONG du Développement Communautaire "FENODECO" , SODEC a initié et organisée du 13 au 14/02/03 une formation en résolution et transformation des conflits quotidiens à l’intention des animateurs des ONG membres de la FENODECO.

Initiés aux approches non-violentes de résolution des conflits, les participants réunis dans la salle des réunions de la Direction du DECO ont utilisé sept outils pour analyser un cas qui peut subvenir dans le cadre de leur travail sur terrain et trois outils pour rechercher des solutions pacifiques à ce conflit.

I. Outils d’analyse

Cette analyse a permis aux participants de comprendre ce conflit afin de dissocier ses manifestations ou conséquences des causes, et conduire vers des stratégies de sa résolution et sa transformation non-violente.

1. L’évolution du conflit
Ayant fait l’analyse, les participants ont remarqué que le conflit a évolué et se situe à la troisième étape : escalade (crise ouverte) . Les parties concernées devront essayer de voir ensemble leur problème et prendre de grandes options pour le futur

1er étape 2e étape 3e étape
Conflit latent Confrontation Crise

4e étape 5e étape
Négociation Résultat

2. Le triangle de Chris Michel

Contexte: Querelle à propos du paiement des frais d'entretien de la piste commune et autres affaires:
Attitudes : Comportements:
- Frustration - Disputes;
- Dénigrement - Injures;
- Humiliation - Vantardise
- Nervosité - Colère;
- Méfiance;
- Froideur dans les relations

Le contexte, les attitudes et les comportements sont intimement liés en forme triangulaire et constituent un cercle vicieux qu'il faut rendre vertueux en corrigeant ces derniers.

La querelle pourra se transformer en dialogue constructif si KRAMER et OLSON arrivaient à changer leurs comportements et attitudes.

3. L’arbre du conflit

Ce conflit se présente comme un arbre planté avec des parties visibles : conséquences et celles invisibles : causes à savoir :

a) Conséquences:
-Injures
-Disputes
-Froideur dans les relations.

b) Causes:
-Histoire
-Relation
-Perception
-Emotion

KRAMER et OLSON devront soigner la relation : examiner les causes de leurs différends et chercher des solutions pacifiques.

4. Le Diagramme du conflit

Ce conflit est réel car Il est influencé négativement par les comportements et les intérêts ou les objectifs incompatibles. Kramer et Olson sont invités à en parler pour trouver des solutions pacifiques les ramenant à la situation de non conflit (pas conflit) .

5. Le Triangle du conflit (3 P)

a) Personnes :
- Personnes concernées : KRAMER et OLSON
- Personnes affectées : enfants de KRAMER et ceux d’OLSON.
b) Problèmes
- Refus de régler le moindre sou sur la facture de 100 $ que KRAMER a adressé à OLSON pour des cultures endommagées par ses vaches à deux reprises ;
- Refus de régler sa moitié des frais d’entretien de la piste commune sur la facture de 250 $ que OLSON a payé.
c) Processus
Le processus à utiliser pour régler ce conflit : négociation sur les intérêts.

6. Le cycle du conflit

a) Problèmes relationnels :
- Emotions fortes
- Mauvaise perception de l’autre
- Mauvaise communication entre les parties
- Comportement négatif et répétitif.

b) Valeurs morales :
- Chaque partie essaie de privilégier ses propres valeurs
- Chaque partie critique les croyances de l’autre et il y a incompréhension dans les valeurs.
c) Problèmes de communication : manipulation des informations.

d) Problèmes structurels : relations géographiques
e) Intérêts : - Pour KRAMER : 100 $ pour les cultures endommagées
- Pour OLSON : 125 $ pour l’entretien de la piste commune.
Kramer et Olson sont invités à en parler pour trouver des solutions pacifiques les ramenant à la situation de non conflit.

7. L’oignon

a) Positions :
KRAMER : refus de régler la moitié des frais d’entretien de la piste commune
OLSON : refus de régler le moindre sou sur la facture des cultures endommagées par ses vaches à deux reprises.
b) Perception : méfiance
c) Besoins :
KRAMER : paiement facture des cultures endommagées
OLSON : paiement facture des frais d’entretien de la piste commune.
d) Intérêts :
KRAMER: paiement facture des cultures endommagées : 100 $.
OLSON : paiement facture des frais d’entretien de la piste commune : 125 $.

II. Style de comportement face à ce conflit

KRAMER et OLSON devront se présenter à la table de négociation avec un seul résultat dans leurs têtes : Gagnant / Gagnant.

Ils devront négocier avec l’intention que l’un et l’autre puisse :
- Gagner et que l’autre aussi comme lui ;
- Etablir des critères respectables (pour atteindre le résultat) ;
- Identifier les principes et valeurs (qu’ils ont en commun) pour transformer les relations destructives en relations constructives, d’où il faut aller aux racines de leur querelle.

Et en fonction de ce résultat, ils devront accepter de travailler ensemble pour trouver des solutions pacifiques aux différends (collaboration).

III. Outils de recherche des solutions pacifiques

Après analyse, les participants ont utilisé trois outils pour rechercher les solutions pacifiques à ce conflit à savoir :

1. La communication

Dans le dialogue, Kramer et Olson devront adopter un comportement affirmant :
- respect des droits de l’autre
- écoute de l’autre
- confiance en soi et reconnaître que l’autre a le droit de choisir.

2. La négociation

Kramer et Olson suivent la procédure en négociation pour ajuster leurs différences ; ils discutent sur les intérêts et aboutissent à une entente : 125 $ - 100 $ = 25 $ que Kramer paye à Olson comme convenu.

3. La médiation

Kramer et Olson choisissent une tierce partie pour les aider à ajuster leurs différences ; la procédure en médiation est suivie et les parties aboutissent à un terrain d’entente : 125 $ - 100 $ = 25 $ que Kramer paye à Olson comme convenu.

Conclusion : La négociation et la médiation peuvent amener au partenariat et la solution est durable.

Fait à Kinshasa, le 14/02/03.
Joseph TSHIBALABALA
Secrétaire Général et
Coordonnateur de Programmes